pondělí 26. listopadu 2018

Pomáháme pomáhat

Již 5. rokem Petra, Lenka, Rula, Markéta, Andrea z Krnova a okolí pomáhají  získat finanční prostředky potřebným svojí akcí "Věnce pomáhají". Vyrábí adventní věnce, za které sbírají finance na charitu a výtěžek věnují vždy těm, kteří to nejvíce potřebují.

Nabídka vánočních věnců je široká a tak B2M letos přispělo na tuto dobrou věc vyšší částkou.

Petra píše jak se jim dařilo v uplynulých letech:

První rok: V prvním roce jsme společně přispěli na nákup elektrického vozíku do Help-in, poskytující pomoc handicapovým a to částkou 20.000 Kč. 

Druhý rok: Ve druhém roce nás bylo ještě více, a tak se nám částka příspěvku zvýšila na 30.000 Kč a tou jsme pomohli malé Beátce, která trpí několika epileptickými záchvaty denně.  

Třetí rok: Tento rok byl pro nás ještě úspěšnější a vybraná částka činila přes 36.000 Kč. Peníze se rozdělily stejným dílem mezi 2 úžasné děti, a to Adélku a malého Tomáška. Díky této pomoci dostala Adélka nové pomůcky pro její existenční žití a malému Tomáškovi jsme přispěli na speciální inhalátor. 

Čtvrtý rok: Loni se nám podařilo vybrat neuvěřitelných 48.000 Kč a tato částka se opět rozdělila mezi 2 děti, malého Tomáška a Matyáška.

Rodiny, do kterých byly peníze odevzdány, i my všechny, které věnce vyrábíme, tímto moc děkujeme za podporu v předešlých ročnících. Věříme, že tento rok opět pomůžeme tam, kde je to potřeba.

Děkujeme Vám ještě jednou nejen za krásné věnce do firmy a domů, ale hlavně za to, že to celé děláte. Má to smysl.



úterý 20. listopadu 2018

Situační vedení a úrovně připravenosti

Můj osobní základ manažerských dovedností se nachází v době mé práce v Seznam.cz, což už je tedy opravdu dávno, bylo to v letech 2003 - 2005. Seznam investoval do řady obchodních školení v té době se rozvíjela obchodní síť fieldů a bylo potřeba to uřídit. Skvělé školení pro nás realizovala firma GlobeTime Consulting, jmenovitě Josef Hrzán. Následně se vzniklo s Pepou i lidské přátelství nad rámec školení jak moje, tak mojí ženy.

To čím mně vybavilo školení v té době velmi dobře doplňovala osobní a řídící zkušenost Vaška Horejše, který v té době přišel jako ředitel obchodní sítě. On byl tím zkušenějším, který přišel z Editu, v té době tištěného katalogu, který svého času sváděl poměrně vyrovnaný obchodní souboj se Zlatými stránkami Mediatelu. Vašek měl reálné zkušenosti, přehled v práci s lidmi a já byl mladé ucho, které se zase více orientovalo v technických parametrech produktů a služeb, protože jsem před tím reklamu pro Seznam prodával v terénu. Dobře jsme se doplňovali. I s Vaškem zůstalo pevné a letité přátelství, byť se vídáme jen párkrát do roka.

Situační vedení
Vychází z flexibilního pohledu na řešené situace za toho, že každý člověk se kterým ve firmě komunikuju (a to nejen směrem dolů - podřízený, ale také směrem vedle - kolegové i nahoru - nadřízený) je ke každému unikátnímu úkolu vybaven úrovní motivací (chci - nechci to dělat, jsem - nejsem motivován) a současně kompetencí ke zvládnutí úkolu (umím to zvládnout - neumím to zvládnout). Situační vedení je potom o tom, použít odpovídající přístup k zadání úkolu a jeho kontrole. Tedy toho, kdo je vysoce motivován a současně má velké dovednosti a zkušenosti k zadání nechám volnou ruku, budu mu maximálně delegovat zpracování úkolu a nechám mu zkrátka volnost. Na opačné straně ten, komu se zjevně do něčeho nechce a současně to příliž neumí, tak ten už obvykle ve firmě není :), ale pokud ještě přesto je, tak se na něj musí tvrdší a nesmlouvavou direktivou, průběžnou kontrolou a pravidelným reportingem atd. Nemohu mu nechat volnost, ale musí mít vše nalajnované a musí se kontrolovat. Nelze tedy hovořit o jednom univerzálním stylu vedení, ani o tom, že se nějaký konkrétní člověk musí řídit takto, ale opravdu o změnu vedení podle situace a úrovně připravenosti dané osoby. To, že by si každý maximálně přál mít v týmu lidi, kteří umí a chtějí je jasné, ale není to zase až tak jednoduché, protože nejde jen o lidi ale i typy úkolů. V každé práci je prostě občas něco, do čeho s nám nechce a musíme se víc přinutit sami od sebe, nebo od jiných, i když jsme celkově typ člověka, který umí a chce.

Úrovně připravenosti
Úroveň připravenosti vnímejme ve dvou rovinách, na straně jedné jde o schopnosti, tedy znalosti a  zkušenosti - jednoduše řečeno, zda splnit úkol umím - schopnosti, případně už jsem podobné zadání dělal. Na straně druhé jaká je ochota přijetí úkolu - motivace, tedy zejména motivace, sebedůvěra a hlavně fakt přijetí zadaného úkolu. Mnohokrát se stane, že nějaké zadání musí splnit i lidé, kteří ho tolik neumějí, a velmi často i lidé, kteří k němu nejsou motivováni, ani ho moc nepřijímají vnitřně.

Situační tyly vedení
Podle úrovně připravenosti volíme styl vedení takto:


Schéma ukazuje co máme vlastně jako nadřízený více dělat: zda pracovat na podpoře k přijetí úkolu, nebo se více zabývat faktickou stránku zadání a rozvíjet schopnosti ke splnění úkolu. Zda máme nechat volnou ruku, protože bychom schopného a motivaného udusili kontrolou a nedostatkem prostoru, nebo naopak by prostor vedl k destrukci úkolu a chaosu. Samozřejmě je cílem postupně člověka posouvat od direktivy směrem k delegaci přes koučing a participaci, protože nechcete nikoho mít dlouho v direktivě - to je nejen neefektivní, ale i emočně neustojitelné.

Pracuju s tím spíše fuzzy a to na obou pólech, tedy s těmi co umí a chtějí, je to celková a příjemná delegace a na druhé straně s těmi co nemají dovednosti, neumí a navíc jejich osobní postoj jeví velké známky nepřijetí úkolu a nemotivovanosti to není moc příjemné, ale co se dá dělat.

Na otázku co dělat s osobu, kterou se nám nedaří posouvat, nebo se ona sama nechce posunout Pepa vždy s úsměvem odpovídal: Dáme mu příležitost zlepšovat se v jiné firmě. :)


neděle 18. listopadu 2018

Rozhovor: Úspěšný prodej po telefonu

Nedávno jsme vedli s Ivo Praxem, který také píše blog, rozhovor po WhatsAppu. Respektive myslel se, že se chce jen zeptat na malou drobnost a nakonec z toho bylo několik poměrně dlouhých, téměř tenisových, výměn :). Ivo to překopíroval, postuju v mírně upraveném znění.

I: A jak ty řešíš, když nastoupí člověk na callcentrum, volá a nemá úspěchy. Jak ho udržíš motivovanýho?

O: Je to o dvou pohledech: 1/ musí to dělat jak to už umí někdo ve firmě - leader, nebo seniornější kolega, 2/ ten člověk musí mít předpoklady, tedy nesmí se stydět mluvit, být komunikativní a hlavně se to naučit - ten styl - jak ho to někdo učí. Jestli to know-how už máte a někomu to jde, tak je to samozřejmě jednodušší, jde o kopírování stylu. Taky o intenzitě to je a přijetí toho, že musím na jeden obchod prostě zavolat a spojit a s prezentovat x firmami, podle toho jak to jde. Je to těžká a náročnáná práce. Někdo, kdo neprodával může být frustrován, ale lidi na telefonu jsou zvyklý, že prostě musí zavolat do 80-100 firem a dostanou z toho jeden až x obchodů. To je součást toho, když to funguje kolem lidem na lince, tak to prostě přijmeš a nebo to nechceš dělat.

I: A když ty prodáváš ty poptávky po tisících jednu, ty lidi ti to uzavíraji na 1 call nebo je tam delší proces?

O: Cena variuje výše, průměr může být dejme tomu kolem 5-6K, ale vyjímkou nejsou ani ceny kolem 7-8K. Na první pokus to je málo, dejme tomu jen 2-3 z 10 případů, většinou je to na první follow-up.

I: Jak dlouhý proces (na kolik kontaktů) a na jak dlouho to průměrně je?

O: Já bych řekl tak na 2-3 po telefonu, vyjímečně na víckrát, jak dlouho, to budou spíše malé jednotky dnů, průměr 3-5 dnů, někdy více, když ten člověk objektivně není k dispozici.

I: Jakou máš statistiku? Např. z 10 dovolaných uděláš kolik dealů?

O: Těžiště je stejně v telefonu, poslaný e-mail neprodává, musí prodat obchodník a ten e-mail tam kde se nedaří uzavřít bez toho aniž by ten člověk neměl nabídku v e-mailu, nebo se chce poradit s někým jiným. Úspěšnost je řádově jinde. Všechno to jsou čísla ale ze záznamů, které jsou dány k obvolání, při dovolatelnosti 60% je z dovolaných samozřejmě více, ale měříme to na potenciálu k obvolání na stálých zákaznících je 5-6%, leady: široká paleta od 3 do 15%, studená data: to je hodně bídné na úspěšnost 0,5-1%

I: Kolik ty chceš, aby ti udělal zaměstnanec na callcentru, aby se ti vyplatil? Jaký je ten poměr? Náklad na něj 30K a musi vydělat 250K?

O: Ideál je, když se i v superhrubé dostanu do 25-30% nákladů firmy, takže kdy jí dáme dejme tomu 30 hrubá, superhrubá 40, tak musí udělat min. 150 v uhrazených, lépe však 150+. Ale ono to funguje jinak, lidi tady díky tomu že volají leady dělají reálně 200 - 300K uzavřených, na studené ale musím lidi platit dobře, protože udělají v průměru třeba jen těch 100, někteří i méně, tam je prostě ten prodej dražší.

I: Ok, a ty pak vyděláš víc ne nějakých retencích nebo prostě jedeš dlouhodobě, že máš lidi co stojí 40K a dělají 100K?

O: Já tlačím celkový výsledek firmy, nákladovost samozřejmě hlídám, ale zlevní mi to retence a cross, kde nákladovost máme výrazně levnější. Jakákoliv akvizice je vítaná, i když to jako celek stojí 55%, to se nedá nic dělat. Nevypnu to jen proto že je to dražší a ty lidi výrazně nemůžeš odrbat, jinak ti to nebudou dělat.

I: A jak máš nastavenou tu retenci? A co bereš za retenčního klienta? Kohokoliv, kdo udělá už 1 kšeft s vámi?

O: Kohokoliv komu končí služba. U nás to zásadně dělají jiní obchodníci, protože tam je zcela jiná úspěšnost. Mají úplně jiné prémie nastavené, máme to ostře rozdělené: akvizice, cross, retence, všechno jiné nastavení, jiný požadavek na výsledek. Tam je to masakr, to je klientela za 15 let firmy, takže tam musí retenčník udělat obrat třeba 600-700K / osobu a jsou v průměru na prémiích kolem 3-4%. Úspěšnosti jsou retenční takže tam je třeba úspěšnost 60-65% v poměru vstup obratu/výstup obratu. Oni samozřejmě mají tendenci volat méně, protože mají málo záznamů, třeba jen 400 na celý měsíc. Proto potřebujeme valit akvizici pořád dokola a nepolevit, jak letos polevím, příští rok mám menší vstup do retence a jsem v háji.

I: A jak vysvětluješ to, že ta akvizice se pořád honí za dealy a nemá užitek z toho jak ten klient potom později platí?

O: Nikdo to neřeší ve firmě. Občas si to někdo přinese, že dělal jinde, kde si klienty vlastnili ale prostě to je takový systém u nás. Protože akvizičník není automaticky dobrý retenčník a obráceně, mám mnoho příkladů. Je to prostě součást našeho systému.

I: Jak dlouho a kolik prostoru dáváš obchodníkovi aby se ukázal? 1 měsíc nebo 2 měsíce?

O: To je moc, už do 2-3 týdnů musí produkovat první objednávky, jinak se bohužel musíme rozloučit. První měsíc chceme od něj cca 30-40% výsledku jako od zkušenějšího obchodníka, druhý měsíc více a třetí měsíc už musí dělat tolik co ostatní.

Ivo: Jaké aktivity od nich požaduješ? Na denní bázi. A co hlavně sleduješ?

O: Na akvizici studené: tam je dialer, ten zaručí 120-150 spojených hovorů. Mají 3-3,5 hodiny denně spojený čas. Na lead akvizici chci zhruba 100 spojených hovorů / den a spojených čas min. 2-2:30 hodin. Jen na retenci mi nevadí, když mají časy 1-1:30 ty retenční hovory jsou z podstaty kratší. Chci hlavně oslovený počet spojených klientů, to jsou obchodní příležitosti a čas tomu odpovídá, pak hlavně sleduju jestli cílovaný obrat na tým, zda plní na kolik % a jak se to prostě pohybuje.

I: Stíhají posílat e-maily při 100 hovorech?

O: Všechno jedou systémem, nejedou to přes e-mail klienta, je to na pár kliků. Automatizace jsou konfigurovatelné, moc se toho nepíše na míru, je to stále stejné. Nebo mají šablony, které jen mírně upraví oslovení a e-mail odchází.

I: A co když dělají méně hovorů? Krátíš jim peníze?

O: Nekrátím, jen prudím. Nemám přímou vazbu méně volání méně prémií. Obchodní práce je o výsledku, aktivita je prostředkem k výsledku.

I: Ale oni přece musí mít vždycky nějakou výmluvu proč je těch hovorů méně. Zohledňuješ to nebo prostě dlouhodobý průměr a to je jediné co tě zajímá?

O: Sleduju to dlouhodobě, vlastně stabilně a často třeba i za dopoledne a vím už co jaký tým v kolika lidech dokáže zavolat. Jde o to v tom týmu nastavit mentálně standard a ten se snažit stále udržovat či zvyšovat. Výmluvy samozřejmě jsou. Zejména vůči té námitce, že to lidi neberou se dost špatně bojuje :) Ale víš co, lidi nejsou stroje a snaha z nich stroje udělat je slepá ulička. Někdy to chce lidštější přístup.

I: Jakou ty máš vlastně databázi co voláš? To asi ale i znamená, že když ti v říjnu řekne ne, tak v lednu voláš znova ne?

O: Data máme vlastní, dlouhodobě registrované firmy v neplaceném režimu. Ano určitě, studené akviziční záznamy voláme až po 6 měsících znovu, ty lidi si to buď už  nepamatují, nebo pamatují, ale není problém s nimi nabídku produkt otevřít znova. Stálým klientům také zavoláme několikrát do roka s nabídkou dalších služeb.

I: Co považuješ za klíč k úspěšnýmu call centru? Je to např. počet lidí, skill tech lidi, velká databáze, system?

To bude moc věcí, sepíšu je jak mně napadají, ale není to podle top. Dobře prodejný produkt. Když to prostě nejde, tak to ani super tým a technologie nedají. Dobře, či alespoň standardně odměňované lidi na lince, je to dřina. Dále dobře se starat o databázi, to je základ, hrát s filtrovat atd. Technologie: dobrou aplikaci na volání, ergonomické zadávání objednávek, kartu klienta, posílání e-mailů přes systém, šablony apod. Je to podle mně spíše v tom, jak dobře se ty věci namixují dohromady, je to jemné ladění. Abych nezapomněl: hodně dobrý management, teamleadera na place s obchodníky, to je hodně důležité, možná nejdůležitější. Když tohle funguje, pak musí být úspěch, rozjezd je těžký, chce to zahustit, aspoň 4-5 lidí, 2 či 1 je málo, nebude tam takový drive. Nebo bych s tím šel na rovinu za externím partnerem, když jsou data větší, tam nemáte riziko fixních nákladů zpravidla (mimo pilot) a je to řiditelnější a o tolik víc vás to stát nebude. Když se daří záznamy předehřát leadováním tak je to skvělé potom, ale to záleží jaké jsou možnosti produktu. To je koneckonců aktuální prodejní trend, když se opouští studené necílené volání za volání již se zájmem.


středa 14. listopadu 2018

Nenabíráme. Máme plno.

Je to asi divné, ale naší personální strategií je aktuálně pozastavený nábor. Situace na trhu práce je jaká je - viz. poměr evidovaní uchazeči vs. volná pracovní místa (byť se všemi možnými nedostatky evidence obou parametrů). Z historické perpektivy podle vývoje v letech 2004 až 2016 je stav roku 2018 ojedinělý - zkrátka není se co divit.


Nyní jde o to se trhu přizpůsobit. Investice do náborové inzerce necháme raději ve firmě na soutěže pro obchodníky. Jako lepší vidíme energii věnovanou do náboru a adaptace nových kolegů investovat do zvýšení efektivity stávající zaměstnanců. Tedy poladit ergonomii a rychlost systémů, nastavit vyšší automatizaci na činnosti, kde to lze. Ono to stále ještě lze, i když se to nezdá. A zejména pracovat na efektivitě lidí, kteří už u nás jsou, tam se stále dá zlepšovat. Však se v souvislosti s českou ekonomikou stále hovoří o nízké produktivitě práce ve srovnání se západními zeměmi.

Pokud toho docílíme, můžeme naopak zúžit tým a část prostředků poskytnout do lidí zpět. Pokud vidíte někde naši inzerci, je to provozní a dobíhá.

Nemohu vyloučit, že se situace obrátí, protože samozřejmě interní fluktuace přirozenými faktory může nastat, ale nyní nejsou žádné signály. Snažíme se nastavit podmínky a odměňování tak, aby tu lidé byli rádi a chtěli tady pracovat. Pro stávající týmy, ať už obchodní, nebo podpůrné, to je příležitost si v roce 2019 vydělat více. To je fajn win-win situace.

I přesto plánujeme výrazný obchodní nárůst v roce 2019 postavený zejména na nových projektech AAApoptávka.cz a a AAAdopyt.sk. Tato situace je nepřenosná. Pokud jiný projekt začíná, nebo se rozvíjí bez lidé se zkrátka neobejde. U nás dochází k synergickým vlivům v podpůrných, obchodních i vývojových týmech.

úterý 13. listopadu 2018

Setkání s inspirací: Jak si udržet zaměstnance?

Společnost Positive pořádá tradiční mini konference, či lépe řečeno setkání, kde poslední bylo na téma "Jak si udržet zaměstnance". Během dopoledne byly k dispozici 4 přednášky z nichž nejvíc mně zaujal vstup Tomáše Dombrovského, analytika LMC o aktuálním vývoji na pracovním trhu a druhý vstup Šimona Pánka na téma jak si udržet zaměstnance při velmi omezeném rozpočtu v neziskovém sektoru. Komorní setkání v kině Atlas se při téměř zaplněném hledišti odvíjel rychle ve zhruba dvaceti minutových vstupech.

Šimon Pánek pronesl spíše řeč, než přednášku, ale musím říct že z něj čiší znalost toho co dělá, spousta dílčích poznámek kolem práce v neziskovce a klobouk dolů nad tím, jak dlouho tuhle práci dělá, jak ji dokáže zvládat a že na rozdíl od ziskového bynysu je jeho hnacím vnitřním motorem (i celé společnosti Člověk v tísni) samotná služba potřebným a ne byznysová kariéra, auto, dům a peníze na účtu. Ačkoliv byly informace silně poplatné neziskovém sektoru, samotný leadership, který z něj je cítit je tou nejlepší inspirací i pro běžné firmy.

Nejvíce zajímavá byla přednáška analytika Tomáše Dombrovského z LMC s názvem Aktuální vývoj a trendy na trhu práce v ČR v roce 2018. LMC za své značky pracovních serverů Jobs.cz a Práce.cz provádí průběžné průzkumy spokojenosti zaměstnanců tzv. JobsIndex.

Pár myšlenek a headlinů v bodech jako inspiraci:
  • České ekonomice se nebývale daří. Podstatné části lidí nikoliv.
  • Úřad práce k 30.9.2018:
    • 316 000 hlášených volných pozic (+53% meziročně)
    • 224 000 evidovaných nezaměstnaných (-21% meziročně), z toho:
      • 13 400 absolventů a mladistvých
      • 38 500 lidí s postižením
      • 79 300 ve věku 50+
  • Bariéry uplatnění zbylých nezaměstnaných:
    • potřebné / žádané schopnosti, dovednosti
    • v dané lokalitě (dojíždění)
    • v potřebný čas (vhodné rozvržení)
    • s přijatelnými požadavky (vzájemná očekávání)
    • bez předsudků (na obou stranách)
  • Největší podíly nezaměstnanosti: Ústí, Most, Chomutov, Bruntál, Ostrava: 7%+
  • Jen 10% inzerovaných pozic (Jobs, Práce) je s možností částečného úvazku
  • Graf Spokojenost / Motivace:
    • 19% nespokojení ale motivovaní
    • 39% nespokojení, demotivovaní
    • 8% spokojení, ale nemotivovaní
    • 34% spokojení a motivovaní
  • Kotvy v zaměstnání:
    • Užitečnost, smysl / Vztahy s kolegy a nadřízenými / Prostředí, dostupnost
  • Vnímání užitečnosti vs. užitečnost nastavených cílů
    • 91% vnímá svou práci jako užitečnou
    • 53% vnímá nastavené cíle jako užitečné
  • Zdroje frustrace - největší příležitost ke zlepšení ve firmách:
    • Odměňování - málo a nefér
    • Nedůvěra, způsob jednání s lidmi
    • Stagnace, nedostatečný rozvoj
    • Neztotožnění s vizí/vedením
  • TOP 5 benefitů ve stávajícím zaměstnání (září 2018)
    • Stravenky/příspěvek na stravování (58%)
    • 1 týden dovolené navíc (49%)
    • Závodní stravování (49%)
    • Příspěvek na penzijní/životní pojištění (48%)
    • Přizpůsobitelný začátek a konec pracovní doby (42%)
  • 1/3 zaměstnanců je otevřeno zajímavým nabídkám
  • 13% aktivně hledá lepší práci
  • Motivace ke změně práce: peníza a/nebo čas (září 2018):
    • PENÍZE: vyšší mzda (80%), firemní benefity (37%)
    • ČAS: více volné času (35%), větší flexibilita pracovní doby (33%), lepší dostupnost (31%)
  • Nezanedbatelná skupina stávajících zaměstnanců je náborovými kampaněmi svých firem otrávená. Více než neautentická komunikace jim vadí podmínky, na něž dosáhnou jen nováčci. Zaměstnavatelé tak do jisté míry dělají ze "svých" lidí kandidáty. Pro jiné firmy.


pondělí 12. listopadu 2018

Kontingenční tabulky v obchodních datech

Co bych si bez kontingenčních tabulek počal! Je to můj základ práce s daty. V B2M si na obchodní data nenechávám psát pohledy a počítat na aplikační vrstvě, ale nechám si od vývoje napsat export dat pokud možno v plné šíři záznamu do formátu .csv a všechny zpracovatelské věci si udělám sám. Převážně pomocí kontingenčních tabulek. Na akcích serveru VímVíc.cz jsem potkal hvězdu Excel školení a online kurzů Jiřího Benedikta, se kterým jsem hovořil o tom, jak jsou kontingence důležitý a efektivní nástroj ve firemním řízení. Koupil jsem si také jím vytvořený online kurz Excel pro pokročilé a mohu doporučit. Pár vychytávek jsem velmi ocenil, zejména funkci "svyhledat". Doporučuji vaší pozornosti další pěkně udělané kurzy (affiliate provizi z nich nemám).

Co to tedy vlastně je kontingenční tabulka:
Kontingenční tabulka se ve statistice užívá k přehledné vizualizaci vzájemného vztahu dvou statistických znaků. V tabulkových procesorech (především v nejrozšířenějším Microsoft Excel) je tak pojmenovaný jeden konkrétní nástroj na zpracování dat - ten však nemusí vyhodnocovat dva znaky, může vyhodnocovat i jeden nebo více znaků (Wikipedie)
Abych řekl pravdu ještě než jsem je objevil, počítal sem data takovou hloupou a pomalou metodou, tedy třídil jsem jednotlivé sloupce a poté součty zapisoval někam jinam atd. A dost dobře možná se moje pravidelné výpočetní rutiny dají ještě o hodně automatizovat. K čemu to používám:
  • výpočet absolutního plnění: za období / po týmech / po kampaních / za země cs, sk
  • % platební morálky
  • další kouzla adhoc pohledů: kolik kusů se prodalo v cz verzi za listopad, kolik z nich je zaplacených apod.
Výhodou práce i se vstupními daty je modifikovatelnost pohledu, když mně cokoliv zaujme v datech - jinak byste museli říkat programátorovi o úpravy, což nechcete. Záleží samozřejmě do značné míry, jak jsou vstupní data poskládaná, aby byla kontingence možná.

Pokud s nimi pracujete, dále už vás post nebude zajímat a nečtěte. Následuje jednoduchý postup v 5 krocích v LibreOffice, což míří do firmy kolegům, kteří se kontingenčních tabulek děsí :)

----------------------------------------------------------------------------------

Jednoduchý postup v 5 krocích na kontingenční tabulku v LibreOffice

1. mám následující tabulku dat: sloupce A až J, jsou to objednávky za 2 dny prodeje. Zajímá mně rychle jaký obrat uzavřeli jaké teamy a současně kolik z toho obratu je již uhrazeného.


2. všechny pole označím: plus v menu funkce Data - Kontigenční tabulka - Vytvořit


3. potvrdím "současný výběr"


4. otevře se okno, kde přetažením názvů sloupců (máme je tak označené) do jednotlivých polí určuju, kde se co bude zobrazovat. Do "Pole řádku" přetáhnu "team", do "Datová pole" pole "price" (a nechám ho jako součet). Do "Pole sloupce" pole "state" a do "Pole stránky" mohu také pole "employee".


5. výsledkem je tabulka, kterou potřebuju.



čtvrtek 11. října 2018

AAApoptávka 1 měsíc po převzetí

31.8.2018 jsme nabyli vlastnictví AAApoptávka.cz. Dělali jsme na tom od července do srpna 2018, kdy se vyjednávalo o celé formě akvizice a připravovala smlouva a podmínky. Součástí smlouvy byla také podmínka, aby převzetí proběhlo bez přerušení provozu. Po převzetí se minulému šéfovi projektu Tomášovi Voharčíkovi ulevilo a nám v B2M se docela přitížilo :) Září 2018 byl první měsíc pod novým vlastníkem. Nicméně musím říct, že celou firmu to nakoplo k novým výzvám a je to impuls jak jsme předpokládali.

Technologie
Největší problém se nakonec ukázali technologie, tedy technický stav obou aplikací, jejich architektura a správa webů. Původním záměrem bylo se zaměstnanci převzít také IT vývoj 1-2 lidi, ale rozhodli se oba využít příležitosti a změnit projekt. Tedy jsme technicky převzali cca 8 let starou aplikaci, bez znalosti databázové struktury, neoddělený kód .php od html, samozřejmě bez dokumentace. Trochu harakiri (Wiki: japonská rituální forma sebevraždy). Sice jsme již celý srpen připravovali změny k 1.9., ale i tak to bylo a stále ještě je náročné pro skvělé B2M IT, které opravdu zaslouží velkou pochvalu a uznání za zvládnutí válečného stavu, který ani náhodou nepřipomíná běžný provozní stav. Je velký problém pro udržitelnost aplikace a kódu, když si vývoj nedokáže prosadit, byť postupné, zlepšování architektury služby při zvládání běžných požadavků. Věc, které na B2M službách trvá vývojově hodiny na převzaté aplikaci trvá dny, navíc s velkými riziky neprobádaných částí kódu.

Obchod
Co se týká prodeje plus minus se naplňují očekávání, které jsme měli. Retence zákazníků drží, jak bylo deklarováno. Co bylo rozjeto zcela nově a projekt nejel, nebo kde neměl úspěch byl cross prodej dalších služeb stálým zákazníkům a také akviziční prodej ve studené formě a samozřejmě leadovací formě. Všechny prodejní zdroje překvapily okamžitým náběhem do cílovaných prodejů a věřím, že to tak bude i nadále. Medaile za zásluhy patří oddělení Inhouse, zejména Renata a Jarka, dále Retence a partnerům!

Zaměstnanci
Podle plánu mělo přejít s projektem 12 zaměstanců, lidi se však začali průběžně drolit, takže konečné číslo bylo 5 lidí, kteří z MAFRY přešli do AAA poptávka s.r.o. Důležité však bylo, že přišli poptávkáři a obchodníci. Nyní se ukazuje, že dokážeme synergicky jak produktové tak obchodní potřeby pokrýt ze zdrojů B2M.

Byla to také příležitost k několika výstupům v online médiích:

Spřádáme produktové a obchodní plány na rok 2019. Těšíme se!