Můj osobní základ manažerských dovedností se nachází v době mé práce v Seznam.cz, což už je tedy opravdu dávno, bylo to v letech 2003 - 2005. Seznam investoval do řady obchodních školení v té době se rozvíjela obchodní síť fieldů a bylo potřeba to uřídit. Skvělé školení pro nás realizovala firma GlobeTime Consulting, jmenovitě Josef Hrzán. Následně se vzniklo s Pepou i lidské přátelství nad rámec školení jak moje, tak mojí ženy.
To čím mně vybavilo školení v té době velmi dobře doplňovala osobní a řídící zkušenost Vaška Horejše, který v té době přišel jako ředitel obchodní sítě. On byl tím zkušenějším, který přišel z Editu, v té době tištěného katalogu, který svého času sváděl poměrně vyrovnaný obchodní souboj se Zlatými stránkami Mediatelu. Vašek měl reálné zkušenosti, přehled v práci s lidmi a já byl mladé ucho, které se zase více orientovalo v technických parametrech produktů a služeb, protože jsem před tím reklamu pro Seznam prodával v terénu. Dobře jsme se doplňovali. I s Vaškem zůstalo pevné a letité přátelství, byť se vídáme jen párkrát do roka.
Situační vedení
Vychází z flexibilního pohledu na řešené situace za toho, že každý člověk se kterým ve firmě komunikuju (a to nejen směrem dolů - podřízený, ale také směrem vedle - kolegové i nahoru - nadřízený) je ke každému unikátnímu úkolu vybaven úrovní motivací (chci - nechci to dělat, jsem - nejsem motivován) a současně kompetencí ke zvládnutí úkolu (umím to zvládnout - neumím to zvládnout). Situační vedení je potom o tom, použít odpovídající přístup k zadání úkolu a jeho kontrole. Tedy toho, kdo je vysoce motivován a současně má velké dovednosti a zkušenosti k zadání nechám volnou ruku, budu mu maximálně delegovat zpracování úkolu a nechám mu zkrátka volnost. Na opačné straně ten, komu se zjevně do něčeho nechce a současně to příliž neumí, tak ten už obvykle ve firmě není :), ale pokud ještě přesto je, tak se na něj musí tvrdší a nesmlouvavou direktivou, průběžnou kontrolou a pravidelným reportingem atd. Nemohu mu nechat volnost, ale musí mít vše nalajnované a musí se kontrolovat. Nelze tedy hovořit o jednom univerzálním stylu vedení, ani o tom, že se nějaký konkrétní člověk musí řídit takto, ale opravdu o změnu vedení podle situace a úrovně připravenosti dané osoby. To, že by si každý maximálně přál mít v týmu lidi, kteří umí a chtějí je jasné, ale není to zase až tak jednoduché, protože nejde jen o lidi ale i typy úkolů. V každé práci je prostě občas něco, do čeho s nám nechce a musíme se víc přinutit sami od sebe, nebo od jiných, i když jsme celkově typ člověka, který umí a chce.
Úrovně připravenosti
Úroveň připravenosti vnímejme ve dvou rovinách, na straně jedné jde o schopnosti, tedy znalosti a zkušenosti - jednoduše řečeno, zda splnit úkol umím - schopnosti, případně už jsem podobné zadání dělal. Na straně druhé jaká je ochota přijetí úkolu - motivace, tedy zejména motivace, sebedůvěra a hlavně fakt přijetí zadaného úkolu. Mnohokrát se stane, že nějaké zadání musí splnit i lidé, kteří ho tolik neumějí, a velmi často i lidé, kteří k němu nejsou motivováni, ani ho moc nepřijímají vnitřně.
Situační tyly vedení
Podle úrovně připravenosti volíme styl vedení takto:
Schéma ukazuje co máme vlastně jako nadřízený více dělat: zda pracovat na podpoře k přijetí úkolu, nebo se více zabývat faktickou stránku zadání a rozvíjet schopnosti ke splnění úkolu. Zda máme nechat volnou ruku, protože bychom schopného a motivaného udusili kontrolou a nedostatkem prostoru, nebo naopak by prostor vedl k destrukci úkolu a chaosu. Samozřejmě je cílem postupně člověka posouvat od direktivy směrem k delegaci přes koučing a participaci, protože nechcete nikoho mít dlouho v direktivě - to je nejen neefektivní, ale i emočně neustojitelné.
Pracuju s tím spíše fuzzy a to na obou pólech, tedy s těmi co umí a chtějí, je to celková a příjemná delegace a na druhé straně s těmi co nemají dovednosti, neumí a navíc jejich osobní postoj jeví velké známky nepřijetí úkolu a nemotivovanosti to není moc příjemné, ale co se dá dělat.
Na otázku co dělat s osobu, kterou se nám nedaří posouvat, nebo se ona sama nechce posunout Pepa vždy s úsměvem odpovídal: Dáme mu příležitost zlepšovat se v jiné firmě. :)
To čím mně vybavilo školení v té době velmi dobře doplňovala osobní a řídící zkušenost Vaška Horejše, který v té době přišel jako ředitel obchodní sítě. On byl tím zkušenějším, který přišel z Editu, v té době tištěného katalogu, který svého času sváděl poměrně vyrovnaný obchodní souboj se Zlatými stránkami Mediatelu. Vašek měl reálné zkušenosti, přehled v práci s lidmi a já byl mladé ucho, které se zase více orientovalo v technických parametrech produktů a služeb, protože jsem před tím reklamu pro Seznam prodával v terénu. Dobře jsme se doplňovali. I s Vaškem zůstalo pevné a letité přátelství, byť se vídáme jen párkrát do roka.
Situační vedení
Vychází z flexibilního pohledu na řešené situace za toho, že každý člověk se kterým ve firmě komunikuju (a to nejen směrem dolů - podřízený, ale také směrem vedle - kolegové i nahoru - nadřízený) je ke každému unikátnímu úkolu vybaven úrovní motivací (chci - nechci to dělat, jsem - nejsem motivován) a současně kompetencí ke zvládnutí úkolu (umím to zvládnout - neumím to zvládnout). Situační vedení je potom o tom, použít odpovídající přístup k zadání úkolu a jeho kontrole. Tedy toho, kdo je vysoce motivován a současně má velké dovednosti a zkušenosti k zadání nechám volnou ruku, budu mu maximálně delegovat zpracování úkolu a nechám mu zkrátka volnost. Na opačné straně ten, komu se zjevně do něčeho nechce a současně to příliž neumí, tak ten už obvykle ve firmě není :), ale pokud ještě přesto je, tak se na něj musí tvrdší a nesmlouvavou direktivou, průběžnou kontrolou a pravidelným reportingem atd. Nemohu mu nechat volnost, ale musí mít vše nalajnované a musí se kontrolovat. Nelze tedy hovořit o jednom univerzálním stylu vedení, ani o tom, že se nějaký konkrétní člověk musí řídit takto, ale opravdu o změnu vedení podle situace a úrovně připravenosti dané osoby. To, že by si každý maximálně přál mít v týmu lidi, kteří umí a chtějí je jasné, ale není to zase až tak jednoduché, protože nejde jen o lidi ale i typy úkolů. V každé práci je prostě občas něco, do čeho s nám nechce a musíme se víc přinutit sami od sebe, nebo od jiných, i když jsme celkově typ člověka, který umí a chce.
Úrovně připravenosti
Úroveň připravenosti vnímejme ve dvou rovinách, na straně jedné jde o schopnosti, tedy znalosti a zkušenosti - jednoduše řečeno, zda splnit úkol umím - schopnosti, případně už jsem podobné zadání dělal. Na straně druhé jaká je ochota přijetí úkolu - motivace, tedy zejména motivace, sebedůvěra a hlavně fakt přijetí zadaného úkolu. Mnohokrát se stane, že nějaké zadání musí splnit i lidé, kteří ho tolik neumějí, a velmi často i lidé, kteří k němu nejsou motivováni, ani ho moc nepřijímají vnitřně.
Situační tyly vedení
Podle úrovně připravenosti volíme styl vedení takto:
Pracuju s tím spíše fuzzy a to na obou pólech, tedy s těmi co umí a chtějí, je to celková a příjemná delegace a na druhé straně s těmi co nemají dovednosti, neumí a navíc jejich osobní postoj jeví velké známky nepřijetí úkolu a nemotivovanosti to není moc příjemné, ale co se dá dělat.
Na otázku co dělat s osobu, kterou se nám nedaří posouvat, nebo se ona sama nechce posunout Pepa vždy s úsměvem odpovídal: Dáme mu příležitost zlepšovat se v jiné firmě. :)
Komentáře